Prví zamestnanci boli kamoši, a tak sa nimi stávali aj všetci ostatní. Najťažšie bolo vždy balansovanie na hrane medzi priateľstvom a tým, aby sa makalo. Zároveň sme chceli udržať vzácnu firemnú kultúru aj do budúcnosti. V istej dobe sa hovorilo, že firma, to je niečo ako sekta. Vnímanie kultúry navonok sa veľmi líši od reality vnútri. Nám sa podarilo prirodzene vytvoriť prostredie, kde väčšina ľudí pracovala rada.
Celá naša firemná kultúra sa začínala od prvého dňa vo firme. Hneď ako som sa naučil ako robiť pohovory, prečítal som si, aký dôležitý je pre nového zamestnanca prvý deň v práci. Návody, ako na to, som čítal do hlbokej noci, len aby som všetko spravil správne. Písalo sa tam, ako sa treba novému kolegovi venovať – všetko mu poukazovať, vysvetliť a zaučiť ho, aby chytil správnu vlnu.
Brali sme to veľmi vážne a založili sme tradíciu, že prvý deň sa s novým kolegom opijeme, aby sme sa lepšie spoznali. Pre nás, ktorí vieme najlepšie komunikovať spoza klávesnice, bol alkohol sociálnym lubrikantom. Tento zázračný liek premieňal tichých spotených chalanov na veľkých filozofov a najväčších kamarátov. Za jednu hodinu v stave opitosti sme si povedali viac ako za celý rok. Čím bol niekto väčší génius a introvert, tým viac naňho toto pravidlo platilo.
Prvý zamestnanec, ktorého sme predtým nepoznali, bol Miro. Programátor z matfyzu. Chceli sme ho teda spoznať a vytvoriť mu nezabudnuteľný prvý deň. V práci sme vtedy sedeli iba ja, Stano a on, Motýľ s Večkom trčali v škole. Proti nám stáli dve fľaše vodky, tri fľaše vína a nejaké to pivko. Na Slovensku platí nepísané pravidlo, že fľaše sa musia dopíjať, a my sme si nepísané pravidlá vždy ctili. Super sme sa bavili a všetko šlo podľa plánu. O pár hodín neskôr ležal Miro na zemi do pása vyzlečený a chcel sa s nami biť. Ja som skoro nevidel a Stano na zemi spal, ako bolo jeho dobrým zvykom. Áno, keď sa miera lubrikantu neodhadla, komunikácia postúpila do iného levelu.
Už si nepamätám, ako som sa dostal na intrák a ako sme to prežili. Len si spomínam, ako som na druhý deň vystrašený volal Mirovi, či to prežil a či ešte príde do práce. Celý šťastný odpovedal, že jasné, veď to bol famózny deň. Túto uvítaciu tradíciu sme s menšími obmenami dodržiavali asi pri prvých desiatich zamestnancoch. Potom sme ju zrušili. Začali totiž prichádzať ľudia, ktorí dokázali normálne komunikovať aj triezvi, a aj my sme pomaly, ale isto dospievali.
„Rozbíjačku“ sme nahradili sprevádzacím prvým dňom. Namiesto fľaše vodky čakala nového zamestnanca úvodná prezentácia firmy.
Ale aj prezentácia sa časom menila, no vždy obsahovala opis našej firemnej kultúry a hodnôt, to, ako fungujeme, na akých projektoch pracujeme a kto je kto. Po prezentácii sa nový zamestnanec všetkým predstavil a zoznámil sa s nimi. Potom sme ho zaradili do tímu. Oficiálne sa mu mal v prvých dňoch vždy venovať šéf tímu, ale v praxi sme ho veľakrát proste hodili do vody. Každého nového človeka sme sa snažili posadiť na pár dní na helpdesk, aby spoznal, čo trápi klientov a ako vnímajú firmu.
Zaúčanie a rýchle začlenenie nových ľudí je podstatné pre ich dobrý budúci výkon. Hoci sme si to uvedomovali, nie vždy sme to zvládli na špičkovej úrovni.
Absolútnou prioritou a mantrou bol (a doteraz je) pre nás klient. Všetko robíme preto, aby bol spokojný. Motýľ, Večko a prví helpdeskári Maja a Tomáš nastavili latku supportu brutálne vysoko. Pracovalo sa i po nociach a cez víkend, no veľmi sme si cenili aj pohodu. Stanovi raz zavolal klient – asi 40 minút riešili, ako si nastaví prijímanie pošty. Klient nepoznal ani základy, ale Stano mu pokojne a ochotne vysvetľoval, čo má spraviť. Keď klient zložil, Stano kopol do stola, roztrieskal klávesnicu a za neustáleho nadávania vyšiel von. Všetci, vrátane mňa, sme ostali ako zamrznutí. Úplne som ho chápal, ale vedel som, že takúto kultúru vo firme nechceme a vonku som to Stanovi jasne povedal. Nič podobné už viac nespravil.
Druhá časť firemnej kultúry vždy vychádzala z našej pohodovosti a slobody. Väčšina z nás ešte študovala. Od začiatku sme vo firme nemali žiadne procesy a oficiálne pravidlá. Každý dôveroval každému a zamestnanci sami pomerne dobre pracovali. Nástojenie na termínoch bolo u nás slabé. Sám som vedel, ako ťažko sa správne stanoví deadline. A ešte ťažšie je ho dodržať.
Niekedy bola prílišná voľnosť na škodu, no na druhej strane sme nemali až taký stres.
Mne sa najviac osvedčila otvorená a slobodná firemná kultúra. Ľudia mohli – priam sme ich k tomu vyzývali – hovoriť všetko, aj nepríjemné veci. Mal som rád zamestnancov, ktorí ma dokázali kritizovať a otvorene hovorili, čo robím ja alebo firma zle. Pretože keď ste šéf, strašne ľahko sa zamilujete do svojej úžasnosti. Väčšina ľudí sa smeje vašim vtipom a chváli vaše úžasné nápady. Myslíte si, aký máte o firme prehľad, ale presný opak je pravdou. Ako šéf viete toho najmenej.
Aj keď ste kamoši, zamestnanci sú oveľa radšej, keď tam nie ste. Rozprávajú sa o vás, a málokedy pozitívne. Je to úplne prirodzené. Problém nastane, keď vám hovoria veci pozitívne a medzi sebou negatívne. Vždy som chcel, aby bola táto medzera v komunikácii čo najmenšia. Ak nastavíte firemnú kultúru typu „kto sa slepo podriaďuje a poslúcha, ide hore“, dláždite si cestu rovno do pekla. Musíte odmeňovať ľudí s odvahou a kritickým pohľadom na vás a firmu. Iba tak sa zachránite od žitia v slonovinovej veži.
Tento článok je úryvkom z knihy Support
